La chaire FIT² : penser l’avenir du travail et des compétences
La chaire FIT² de Mines Paris – PSL s’intéresse aux transformations du travail et aux mutations des compétences dans un contexte de transitions technologiques, écologiques et démographiques. Son objectif est d’accompagner les entreprises, les institutions publiques et les territoires dans la compréhension et l’anticipation des évolutions du travail. À travers ses travaux de recherche, la chaire FIT² propose des solutions innovantes et des bonnes pratiques pour promouvoir la qualité d’un travail porteur de sens pour les individus et de productivité durable pour les organisations. L’ouvrage Le Capital seniors s’inscrit pleinement dans cette mission en explorant comment les entreprises peuvent tirer parti de l’expérience et des savoir-faire des travailleurs expérimentés pour renforcer leur compétitivité et leur attractivité.
Les auteurs mettent en avant cinq axes majeurs pour repenser la place des travailleurs expérimentés et construire une dynamique inclusive, profitable à tous les salariés.
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Lutter contre les discriminations liées à l’âge
Les seniors sont souvent victimes de discriminations à l’embauche, mais aussi dans les promotions, les formations et les augmentations salariales. Malgré leurs compétences et leur expérience, ils font face à des stéréotypes qui les rendent moins attractifs aux yeux des recruteurs et des employeurs.
Pour lutter contre ces inégalités, il est essentiel de sensibiliser les équipes RH et les managers à la richesse de la diversité intergénérationnelle. Certaines entreprises ont ainsi mis en place des formations sur les biais inconscients liés à l’âge et ont instauré des critères objectifs d’évaluation des compétences, indépendants de l’âge du salarié.
Des initiatives comme le mentorat inversé, où les jeunes collaborateurs transmettent leurs savoirs numériques aux seniors, contribuent aussi à valoriser les échanges intergénérationnels et à casser les préjugés.
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Favoriser la transmission des compétences
Dans de nombreux secteurs, les savoir-faire critiques reposent sur l’expérience des salariés les plus âgés. Or, le départ à la retraite de ces derniers sans transfert de compétences peut entraîner une perte de connaissances précieuse pour l’entreprise.
Mettre en place des dispositifs de transmission est donc un enjeu stratégique. Cela peut passer par du tutorat, des binômes intergénérationnels, ou encore la formalisation des savoirs sous forme de guides ou de formations internes.
Certaines entreprises industrielles ont ainsi développé des « académies internes » où les seniors forment les nouvelles recrues aux compétences techniques spécifiques, assurant ainsi la continuité et l’évolution des savoir-faire.
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Personnaliser l’accompagnement des seniors
Tous les seniors ne souhaitent pas poursuivre leur carrière de la même manière : certains veulent évoluer, d’autres préfèrent stabiliser leur poste, tandis que d’autres encore aspirent à une transition progressive vers la retraite.
L’ouvrage souligne la nécessité d’une gestion plus individualisée des parcours, avec des bilans de compétences adaptés et des opportunités de mobilité interne.
Certaines entreprises proposent des dispositifs de reconversion interne permettant aux salariés seniors d’accéder à de nouvelles fonctions plus adaptées à leurs attentes, tandis que d’autres facilitent les transitions en mettant en place des dispositifs de temps partiel progressif avant le départ en retraite.
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Réinventer les trajectoires professionnelles et adapter l’organisation du travail
L’idée d’une carrière linéaire et exclusivement ascendante est de plus en plus remise en question. L’évolution des trajectoires professionnelles doit être plus souple et mieux répondre aux besoins des salariés et des entreprises.
Cela implique de valoriser les mobilités horizontales, permettant aux seniors de changer de mission sans nécessairement gravir les échelons hiérarchiques. Cela passe aussi par une plus grande flexibilité dans l’organisation du travail :
- Télétravail partiel pour améliorer la qualité de vie des seniors
- Horaires aménagés pour préserver leur équilibre professionnel et personnel
- Missions ponctuelles ou en temps partagé pour maintenir un lien avec l’entreprise après la retraite
Dans certains secteurs, l’introduction de postes de « consultants internes » pour les seniors permet aux entreprises de bénéficier de leur expertise tout en leur offrant une transition plus souple vers la fin de carrière.
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Mesurer pour mieux piloter le capital seniors
Enfin, il est indispensable de disposer d’indicateurs précis pour évaluer la place des seniors dans l’entreprise et suivre l’évolution des politiques mises en place.
Les auteurs recommandent de mesurer régulièrement des données clés :
- Part des seniors dans l’effectif global
- Taux de formation et d’accès aux promotions pour les travailleurs expérimentés
- Âge moyen de départ à la retraite et taux de maintien en emploi après 55 ans
Grâce à ces indicateurs, les entreprises peuvent ajuster leurs pratiques et identifier les freins éventuels à l’inclusion des seniors.
Vers une entreprise intergénérationnelle et inclusive
Avec l’allongement des carrières et la transformation du marché du travail, l’inclusion des seniors devient un enjeu stratégique majeur. Plutôt que de les considérer comme une contrainte, les organisations ont tout à gagner en valorisant leur capital seniors.
L’ouvrage Le Capital seniors propose des pistes concrètes pour accompagner cette évolution et faire des travailleurs expérimentés un levier de performance et d’innovation. Une gestion plus inclusive des âges en entreprise ne bénéficie pas uniquement aux seniors : elle contribue à une meilleure transmission des savoirs, à une plus grande diversité des équipes et à une organisation du travail plus agile et plus résiliente.
En repensant les trajectoires professionnelles et en adaptant les modèles de carrière, les entreprises peuvent ainsi répondre aux défis démographiques tout en créant un environnement de travail plus riche et plus équilibré pour l’ensemble de leurs collaborateurs.
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